小公司管理最忌讳的是小公司大作。把一个小公司按照大公司一样去规范和管理，把时间和精力都浪费在了不是现阶段最重要的事情上，而忽略了现阶段的最重要的事情。
小公司应该怎么管理呢？六个方面。
第一个，点式战略。不要制定大而全的 N 年计划以及所谓的中长期战略，小公司唯一的战略就是找到一个市场的突破点，然后集中全部的资源突破这个突破点，突破了之后，再向四周扩大战果，这是小公司唯一的战略。不管你做什么，哪个角度的公司，都应该以此为战略。而且执行中要坚决，不要因为遇到挫折或者发现路上的新的美景、新的挑战，就去改变。古语说「不撞南墙不回头」，在我看来，很多的时候应该是撞了南墙也不回头，并且要有把南墙撞破，杀出一条血路的信念，才能够成功。
第二个，「跟我冲」而不是「给我上」。小公司不要设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。用我们的话讲就是「团长必须兼主力营营长，营长必须兼主力连连长」。虽然说群众的创造力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其是对创业公司而言，不要指望你自己不参与，下属会给自己创造奇迹，必须是跟我冲，以身作则，身先士卒。
第三个，只做最低限度的管理。初创公司、小公司只应该做最低限度的管理，虽然我们都喜欢规范和有序，但是其实是公司越大，规范才越有价值。对于小公司而言，花精力是搞管理的规范，直接后果就是效率降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司其实只要目标明确，奖惩分明就够了，因为创始人必须亲力亲为，身先士卒。所以管理上的规范和秩序没有重要，而且对业务也应该是只做最低限度的规范，来去保证最大限度的创新空间。
第四个，做减法。小公司核心更要做减法，成功其实只要做好一件事就够了，你做了再多的事，而都没有做成，其实总体上也不会做成。所以对小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至要专注在对本年度目标有贡献的事上。做事的时候，必须做减法，控制人员规模。我的经验是，我们要给一个人发一个半人的薪水，但是要求他干两个人的活儿。对公司而言，人多是最大的问题，人多就会增加管理的层级，人多就会增加成本。其实对任何阶段的公司都一样，冗员是管理的万恶之源。人多了就要去设管理层，设了管理层就要给管理层再设管理层。重要的是，人多就会无事生非。在我几十年的管理实践中，我
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