讲如何提问的文章和书籍完全可以用汗牛充栋来形容，尽管很少有人认为自己就是真正会提问题的人，却也少有人因为自己不会提问而感到活不下去。这一讲我们体会一下问与会问之间的差别，这是第八课第三讲。

如果我有一个小时的时间来解决一个对我的人生有着重要意义的难题，我会花五十五分钟针对这个难题提出恰当的问题。只要提出的问题对路，那么我就可以在五分钟的时间内解决这个难题。这是爱因斯坦的感慨。

在一次销售管理研讨会上，有人提出一个难题：

我们是负责大客户管理的部门，我的团队有一位新成员因为市场环境中的客观原因，在市场准入上没有进展，遭到销售部门的投诉，我该怎么办呢？

这位同事是合格的，我不想因此解雇他，但是的确没有推动项目的进展，可是客观原因也不是谁能轻易否认的。

这个题目里面有几个关键要素：

第一、这是关于我下属的事情

第二、他负责的项目没有进展，影响了销售

第三、销售部门投诉他

第四、我认为是客观原因所致

第五、我不主张因此解雇他

围绕这个问题，小组讨论很久，越来越细节，有一种陷进去不能自拔的趋势。其实，在讨论任何一个案例的时候，先要界定问题，这是在讨论市场准入的阻力吗？

可能。或者，这是讨论员工的去留问题吗？有点。或者，如何应对其他部门的投诉吗？这也是一个角度。或者，在其他部门投诉的情况下如何与自己的上级经理解释？这是比较隐蔽的目标。

一个被提出来的难题，往往只是一个现象，是问题的表征。一个案例或者现象出来，要从不同的角度和层面去探查并定义真正的问题。

这个案例的其中一个表象，是市场准入的进展影响了销售团队的业绩。如果市场准入按计划进行，销售不受影响，是不是那位同事就没问题了呢？这是可以深入澄清的环节吧？

或者，可以澄清一下受到影响的部分市场，承担多大比例的销售指标？应该不会是全部吧？应该不会很大吧？如果把赌注完全压在不确定的市场准入上，而且完全涉及一个新同事身上，这本身就是不可思议的。

反过来，如果销售业绩的影响，并非来自这个市场准入区域，那么冒然投诉其他部门的同事，销售团队就没有立场。

这个案例还可以从市场准入项目进展不力的角度来看
（本章节未完结，点击下一页翻页继续阅读）