假设玩具非常受欢迎，生产多少都能卖掉。看到这个财务数据后，你决定再多引入几条生产线。于是，第二年引入 1 个新的生产线，第三年 2 个，第四年 4 个，最终生产线达到 8 个，让公司利润达到最大化。企业设定的盈利目标是第二年 400 万、第 3 年 800 万、第 4 年 1600 万。每年利润翻倍，看起来很美好。很多企业主在计算利润的时候都是按照这种方式来计算。数据呈现的前景非常美好，也让企业主们充满了干劲。

但是，当我们用「自由现金流」的视角来看这种盈利模式，问题就出现了。前文提到「自由现金流」不仅仅只计算企业每年挣的钱，还要减去为了维持或者增加利润所需要投入的钱。按照这个逻辑计算一下，在第一年中公司的自由现金流应该是多少？

第一年现金收入 1000 万，减去成本 500 万，再减去引入生产线的成本 1200 万，1000 万-500 万-1200 万=-700 万。

第二年的计算方法类似：收入变成了 2000 万，减去成本 1000 万，再减去引入新生产线的投资 1200 万，这一年的自由现金流是：-200 万。

以此类推，从第三年到第四年，计算结果分别是：-400 万和-800 万。

这时候，你是不是会发现一个神奇的现象，如果整体看这 4 年公司的发展，公司一共创造了 3000 万的利润，但自由现金流却是：-2100 万。于是在你公司的自由现金流财务报表上，出现了投资越多自由现金流也就越差的现象，你需要更多的钱才能保持公司的正常运转，但这些钱是永远赚不回来的。如果继续按照这种方式来进行业务扩展，最后公司的倒闭是必然的。

因此我们通常所看到的利润无法真实反映出一个公司的经营状况，公司真正所可自由支配的现金流量的状况决定了公司是否有正向盈利能力，是否有抵御风险、生存发展的能力。

2020 年春节，一场突如其来的「新冠疫情」给中国企业前所未有的打击：企业停工、商场停业、店铺打烊……企业收入呈现断崖式下降，但房租、店租和人员工资要支付，春节后部分准备复工的企业也面临着人手不够、物流不通、复工难等问题。无数企业徘徊在「生死线上」。

现金流！现金流！还是现金流！企业要活下去，首先要解决现金流问题！

想象一下，当公司有充足的「自由现金流」，
（本章节未完结，点击下一页翻页继续阅读）