我相信一个逻辑，存在即合理。你自己的成功是源于你的做法，你的做法既然造就了你今日的成功，也必然是你明日继续辉煌成功的基础。任何时候都不要轻易的否定自己。当然，我们做企业必须与时俱进，但是绝大多数时候我们需要的是在现有做法基础上的改良，而非革命。
在中国尤其如此，绝大多数组织里，且不说制度的变革动静太大，即便是调整了一个人，也往往是新调整的这个人会把原来所有的核心人物都调整一遍，很少有人能够旧瓶装新酒，派他到一个新的部门去，他能够在这个部门原有人员基础上来施展他的这些战略思路，来带领大家去完成他的战略思路。大多数人都是从换人开始。
所以你看到往往你去调整了一个负责人，这个负责人在未来的半年时间内，就会把他下面的人大多数调整一遍。所以一次人员调整没有半年基本上不太可能业务上上路，对业务的影响非常大。所以很多的时候，我常常想，宜动不如宜静。但这并不等于我们要保守、不变革。如果人不行，应该换就必须换，而且要当机立断。
我的经验是，一个人行不行其实有半年时间就足够验证了。如果一个人到了一个新的环境，三个月、六个月还没有什么显著的效果的话，基本上你也可以认定再给他六个月、十二个月他也不会有显著的效果。所以对于些人才来讲，我认为六个月是一个足够的期限，让他展现出他有能力改变现在的状况，改变现有的局面。如果六个月展现不出这种能力，基本上他就不是一个能人，至少不是胜任这件事情的能人。
所以我认为不要给新人太久的时间，不行的人你给他再久的时间也不行，而且给他时间越久，只会越来越拖累你整体的事情。发现人不行，就要果断地换人。中国人的本性是谦恭的，尤其是草根创业者，不管取得了多么大的成就，对科班出身的大师的一种膜拜感，其实完全没有必要。俗话说，黑猫白猫，捉到耗子就是好猫。经营和管理固然有一定之规，但是并没有必然之法，有效的就是好的。这个世界上没有什么绝对的专家，不要妄自菲薄，觉得你不是专家，一定要自信，最懂你企业的一定是你，最会管理你的企业的也一定是你。当然这个情况也不绝对，我指的是些已经把企业带到一个成功高度的人。
其实对于已经把企业带到一个成功高度的人来讲，原则上未来能够把企业带到更高高度的人也是他，但是他需要去拓展自己的见识，因为我反复强调，企业的天花板就是这个企业最高负责人的见识。这个最高负责人如果是一个
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