激励的效果和激励的方式是密切相关的，错误的激励方式效果会适得其反。一般来讲，企业的激励容易存在三大误区。
第一个误区，只讲物质激励。有些公司喜欢用物质激励，将物质激励发挥到了极点，依靠高额的奖金，甚至有的超额部分奖金提取比例可以达到 70% 的程度。每年年底总裁会先跟董事会讨价还价，然后再和下属讨价还价，明年的指标是多少，怎么激励。我曾经一度非常的反感这种当期的强物质激励的刺激政策，我比较喜欢以长期激励为主。但是后来我慢慢发现，对于基层员工而言，当期的物质激励要比长期激励有效得多。实际上最高层员工应该用长期激励的方式，对于中层员工甚至基层员工来讲，当期的激励是必不可少的，长期的激励是锦上添花。
当然，物质激励是最简单、最直接也最有效的方式，但是如果一个公司建立起了一切向钱看的文化，对这个公司来讲不是好事。因为员工会向公司要求越来越多的物质，直到公司负担不起的一天为止。一旦公司无法满足团队对物质激励的这种需求和期望，团队的战斗力甚至是稳定性都会出现问题。
我认为一个没有核心价值观，只讲物质激励的公司，是不可能有持续的战斗力和凝聚力的。一旦外界给出了更高的物质待遇，团队很可能就调转枪口了。就是俗话所说的，如果是因为钱而聚集在一块的，最后一定会因为钱的问题、分钱的问题导致散伙。
让员工分享公司成长的收益和物质激励导向是两回事，前者物质是结果，后者物质是前提。当然，所有人都想生活得好一点，通过自己的劳动去换得必要的报酬是应该的，但是如果企业只讲物质激励，认为钱是万能的、是唯一的，就不对了。正确的做法应该是要建立起企业文化，建立起共同的愿景、使命、价值观以及方法论等文化，在此基础上再给予物质激励，这样效果最好。
物质激励的核心是我可以给，你不能要。公司的最高领导者应该主动地关注下属的物质收入情况，主动给予下属物质激励。例如奖金和加薪。但是下属不能以物质激励为工作的前提，我最反感的是下属提出要求升职加薪，如果不升职加薪就准备走了，甚至是拿出别人的邀请 offer 来谈加薪，凡是这样的做法我一般都会劝退。我认为上级必须主动地去关注到下级的需求以及下级的成长，把物质激励做在前面，不要等到让下级来跟上级谈物质收入。
第二个误区是学而优则仕，中国式的激励往往会陷入学而优则仕的怪圈，认为任何事情你
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