一个企业总是要设立很多的部门，除了常规的行政部、人力资源部、财务部等等之外，还有很多的业务部门，这些部门应该如何设置呢？这方面我们有几个体会。
第一个体会，就是要合并同类项，要把相同性质的业务放在一个部门之内，来确保业务的专业性和完整性，这里边的核心是我们需要每个部门都对结果负责，最好少设种过程中的部门，这个在企业之中这种部门设置是效率最低的，如果这个部门不对最终结果负责，只是过程中的一个部门，势必变成了一个简单的成本中心或者是某一个部门的辅助部门，这样的话它工作的方向以及工作的力度都会受影响。
所以在拉卡拉设定部门的时候，我希望尽量设定的部门都是一个整段的部门，一般来讲在企业内讲一种事业部体制，所谓的事业部就是从产品的研发、生产、销售到售后服务一条龙，这叫一个事业部。这样的一个事业部它是一个完整的部门，它既对事情的起源负责，又对事情的结果负责，最终考核事业部的标准非常简单，就是考核你的收入和利润，因为这是最硬的一个指标。
但如果一个部门它不是对最终结果负责，就无法保证他们的效率，也无法保证他的工作方向的正确性。所以合并同类项把性质相同的业务置于一个部门管理之下，保持业务的完整性，应该是设置部门要考虑的第一个因素。
要考虑的第二个因素，就是要明确部门的性质，公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台，如果更加细致一点，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等等，每个部门性质不同，所需的人才也不同，考核的考核点也不同，工作方法也不同。所以一定要明确每个部门的性质，这个部门到底是前台部门还是中台部门还是后台部门，一旦这个性质确定了，就按照相对应的管理方法和考评方法来去考核和管理。
例如前台部门，它最核心的考核肯定是收入、利润这种结果性指标，而后台应该是一些品质、效率等等这样性质性的指标。如果我们按照后台部门这种考核方式去考核前台部门，或者按照前台部门的考核方式去考核后台部门，都无法有效地管理起这个部门，必须按照它特定的性质来进行考核和管理。
第三个部门设置的标准是销售优先，任何一个公司销售都应该是最核心的部门，再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的，如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售指标，就不可能生存。这点不是所有的公司都非常的重视，很多公司会忽视销售
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